新任主管：创造一个好的开端
新任主管：创造一个好的开端
俗话说：“好的开始等于成功的一半！”，在接任新职的时候，鉴于“新人效应”，往往“成功是成功之母”，而失败的阴影将会给人们留下难以抹去的印象。因此，您要为自己规划一个好的开始。
1、您可能碰到的难题
（1）来自接替者不断的请教
（2）没有有关资讯资料
（3）新下级的对抗、猜忌情绪，特别是您的前任是由于不公正待遇离开的
（4）同级的观望
（5）上级的考验和不信任
（6）理不清头绪，不知从哪里做起
（7）对新环境的不适
（8）陌生的人际关系
（9）还不太明确自己的权责范围
（10）给您的权力没有兑现
（11）可以利用的资源太少
（12）对新人的期望或者非难
2、建立信心
一个新任的管理人，至少应该有这样的信心：我能做，否则上司不会选择我。有的职位是自己千军万马独木桥杀过来的，就应该更加相信自己的能力，信心甚至雄心都是成功的管理人应当具备的基本条件。
3、当心陷阱
（1）事必躬亲，也许您认为这是开始工作的最好方式，但可能很快使您陷入杂务。这实际上是对自己的新职不熟悉或者没有规划的结果，很多情况下，新任职的管理人往往搞不清楚什么是决策性事务什么是执行性事务，总认为做起来就慢慢熟悉了，其实，这很容易形成对自己的不利。
（2）做派孟浪。有些新任管理人，沾沾自喜、处世不恭、锋芒毕露、吹嘘浮夸、炫耀以往的业绩和身份，诸如“想当年......”在多数场合下，这实际上是一种幼稚病，你耀武扬威也吓不着谁，吹嘘浮夸下属会认为你实际上是缺乏信心，而且会认为你的工作作风有问题。
（3）思维和行动惯性。一些新任职者往往容易把旧单位的做法一成不变地搬过来，并期望人家接受。我们也曾经一再告戒一位朋友，不要把原来的大企业的做法搬到小企业，不仅下属不接受，企业也可能遭到灭顶之灾。
（4）总希望人家立即接受您的管理风格和方式。新任管理人与新组织、新团队、新部下有一个磨合的过程，大家来自不同性质、不同文化背景的组织，管理者认为好的东西，下属可能认为不见得。
（5）急于建功立业，匆匆忙忙“烧火”，忽略基础工作和潜移默化。
（6）陷入不切实际的幻想
（7）一开始就过多给上司或下属难堪
（8）“接口”不良。与新组织或者团队很难融合。
4、学会为自己铺路
所谓为自己的新职铺路，实际上就是逐渐营造一个有利于展开工作的小气候或者小环境，如果在有所行动之前忽略这些事情，往往会碰一鼻子灰，作为管理人，要深刻理解组织的背景，要知道任何一个人事变动、任何一项改革措施或者活动，背后大多交织着千死万缕的利害关系，书呆子的直率和刚直不阿往往会给自己带来伤害。一些管理者也坦言：“做任何事情往往都不是从‘正事’开始的”，甚至对其中的“阴谋”、“阳谋”也直言不讳。
（1）了解组织内的各种关系，包括组织关系、合作协作关系、人际关系、对立关系、非正式组织、派系等等。
（2）利用新人效应，适当露面让人家知道和了解自己，实际上这背后是“承认”。我们都看到，很多政治家上台后都要做“政治秀”，往往就是为了博得人民的承认。
（3）注意力要关照到各个方面，甚至做好铺垫工作。很多情况下，对方支持你的行动，就是因为你跟他打过“招呼”、“吹过风”，这些事情的处理非常微妙。
（4）获取关键人物的支持。比如上司、元老、领袖性员工等，谦虚谨慎处理这些关系，他们的一句话往往顶上10天的努力，有时甚至能获得“尚方宝剑”。
5、您从哪里开始？
新官上任三把火，每一个新任职者都希望有一番作为，或使现状得以质的改善。但急于求成往往会欲速不达，保持事务的稳定和持续运转应该非常重要。
（1）从哪里得到帮助呢？
A、适应新的工作就是第一步成功。包括时间、程序、要求、标准、规章等。
B、请求上司和前任给予建议。看看应该先重点抓什么。
C、一个健全的组织应该有资讯部门，他们可能有好建议。
D、广泛征求下级的意见。
E、先不要急于去动根深蒂固的问题。您可能有很多前任在这里翻船。
（2）突破口在哪里（可以根据情况选择其一）？
A、比较容易成功的事务。给自己一点信心和能力的证据，由浅入深。
B、做好上司交给的任务。
C、跟上下在一些问题上达成共识。
D、暂时不触及改革大多数人的既得利益的事务。
E、问题意见集中的马上就开始实施。
F、先求“顺”，再求“胜”。理顺组织关系、工作程序等
G、先求人心，再求建树。
（3）、对重大问题心中有数
非常提醒您注意，触及这些问题风险很大，这是一项长期的工作，我们罗列这些问题至少是提醒管理着心中有数，至于是否行动、怎样采取行动，则不可孟浪：
A、影响部门全局的问题
B、部门内典型的问题
C、部门的薄弱环节
D、影响部门长远的问题
E、痼疾性、根源性的问题、源头性的问题、带动性的问题，这些问题不解决会引发更多问题。
F、群众意见大的问题
G、估计后果严重的问题
H、抓住部门的重大机遇促进大发展
I、看准重大威胁作出相关决策。
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